Gestão de conflitos

Os conflitos fazem parte da vida, das comunidades, das amizades e dos amores, mas ninguém nos ensinam a resolvê-los sem alguém ficar magoado ou ressentido. Talvez este artigo para empresas valha para todas as outras situações, dá muito boas sugestões para realmente dialogar, fomentar a paz nos nossos relacionamentos, numa comunidade.

"Mais do que gerir conflitos, a qualquer organização interessa ainda mais como os evitar e, ainda mais forte do que tudo, como detectar e resolver aquilo a que chamamos de conversas cruciais.

A conversa crucial pode-se manifestar no conflito, como se pode manifestar pelo silêncio. Quando duas pessoas não estão em acordo mútuo, normalmente reagem de forma mais agressiva, tentando impor a sua visão, ou calam-se evitando o confronto e retendo a sua própria visão.


A incapacidade de detectar e resolver conversas cruciais numa organização, num estudo elaborado durante mais de 25 anos, revelou-se como a principal causa da baixa de produtividade nas organizações e nas falhas de qualidade. Por outro lado, nas empresas onde as competências para detectar e resolver as conversas cruciais estavam presentes, mesmo iguais em tudo o resto e com estratégias e recursos semelhantes, tinham desempenhos muito diferentes com elevado impacto na performance geral da organização.


Poder-se-ia dar muitos exemplos, mas o caso detectado num hospital é suficiente para entendermos o âmbito e impacto do que estamos a falar. Um paciente acabou mesmo por amputar a perna errada e, no entanto, até chegar à sala de operações, pelo menos, mais 7 empregados detectaram que algo de errado estava a acontecer. No entanto, porque em momentos anteriores conversas cruciais do tipo “aqui o médico sou eu” conduziram ao silêncio de todos os 7, ninguém quis dizer algo e o erro irreparável acabou por ocorrer. Outro exemplo poderia ser o da organização onde o presidente pediu para que todos os directores fizessem um esforço de redução de custos de 10% e, finalmente, numa das reuniões de discussão sobre fracos resultados, um director levantou a questão de que não entendia porque teria de reduzir custos quando o próprio presidente estava a gastar milhares na reformulação do seu próprio escritório.


Poderíamos falar de muitas características mais ou menos do senso comum necessárias para se estar perante grandes personalidades, líderes e bons colegas de trabalho, mas basta apenas dominar duas competências chave para se resolver conversas cruciais e se alcançar sucesso:

• Evitar ser defensivo
• Empatia – colocar-se na pele do outro

A grande maioria de nós gosta de mostrar que tem razão sobre determinado tema, gosta de dar respostas, mas tem uma forte dificuldade de ouvir e de saber formular perguntas. Muitos de nós entramos rapidamente no descontrolo emocional, levando as afirmações dos outros como ataques pessoais, saindo rapidamente do caminho da solução. Se nos sentimos impotentes, simplesmente desligamos e deixamos de participar. Caso contrário, tentamos usar todo o nosso poder quer formal quer informal para nos evidenciarmos. O certo é que se não sairmos em comum acordo, algo de errado mais cedo ou tarde vai acontecer, nem que seja o excesso de zelo ou passividade.


Qualquer comportamento que evidenciamos é antecedido de sentimentos e histórias que formulamos no nosso cérebro sobre os factos com que somos confrontados e experiências próprias que vivemos. Muitas vezes reagimos sem sequer procurarmos os factos ou evidências do que nos estão a dizer e, sobre tudo, muito pouca vezes tentamos perceber qual a visão do outro. Porque chegou mesmo o outro às conclusões que está a tirar.


A primeira fase numa resolução de qualquer conflito ou conversa crucial prende-se com a capacidade de angariar factos e evidências sem aumentar a resistência do outro. Se por qualquer motivo sentimos a resistência do outro a aumentar, não interessa as razões, o que interessa é que temos de saber voltar a uma zona segura eliminado as mesmas, pois caso contrário dificilmente a conversa vai ser útil.


Há que procurar quais as histórias que o outro está a formular na sua mente e conduzi-lo a procurar factos e evidências. Há medida que vamos fazendo isto, vamos juntando mais informação partilhada que nos permite melhorar a capacidade de ambos obtermos boas decisões.


Depois, há que procurar levar o outro em tentativas a entender a história que nós próprios formulamos e os factos e evidências que utilizamos e só depois devemos trabalhar para que em conjunto se consiga um acordo mútuo que poderá ser ou não a nossa visão, a dele ou algo totalmente novo.


Comece por dar razão e vá em conjunto juntando informação e histórias de interpretação. Quando der por si, não só resolve a questão crucial como não destrói qualquer relacionamento.


Muitas pessoas evitam colocar em cima da mesa conversas cruciais porque simplesmente têm medo de estragar relacionamentos ou sofrer consequências de poderes dos outros ou instituídos. Nas melhores organizações esta abertura a qualquer empregado em qualquer nível hierárquico é a principal razão porque a organização funciona melhor do que a concorrência e porque continuamente evoluem e procuram novas soluções.


As pessoas são o principal activo de uma empresa como se costuma muito dizer, mas é sobre este activo que mais erros se cometem e é tão fácil afinal de gerir, pois basta olharmos para nós mesmos sem complexos e de forma pragmática.


A tecnologia pode ser adquirida, os processos redesenhados bem como as estratégias, mas se não conseguir liderar pessoas, tudo pode ser em vão. Por isso, numa empresa as mesmas condições e os mesmos produtos e serviços, obtêm resultados bem diferentes."

ricardocabral@actioncoach.com